很多老闆都遇過這種情況。

公司從十幾個人一路長到七、八十人，業務、產品、營運與財務也都設了主管。按理說，老闆應該逐漸從日常工作抽身，把時間留給策略、人才與未來布局。

但很多老闆反而更忙。

客戶多要一點折扣，業務主管來問；交付時程要不要調整，產品主管來問；某位同仁要不要加薪，部門主管也來問。跨部門一有爭議，工作就停在那裡，等老闆協調。主管蒐集了資訊，也整理了選項，最後仍把決定送回老闆桌上。

老闆愈來愈忙，主管也很挫折。久了，雙方心裡都會冒出一句話：

老闆想：「為什麼都已經找了主管，大小事還是要問我？」

主管想：「反正最後還是老闆說了算。」

人變多了，決策方式還停在創業初期。

公司長大了，決策系統沒有一起長大

公司還小的時候，所有人都在同一個空間工作。老闆最了解客戶、現金、產品和團隊，大小事由他決定，通常也是當時最快的做法。

公司成長後，客戶和部門都變多，專業資訊也散在不同位置。每天要處理的決策跟著增加。老闆能力再強，也不可能同時比業務更接近客戶、比產品團隊更了解使用者，又比第一線主管更熟悉每位成員的狀況。

組織圖上多了幾層主管，決策權卻沒有跟著往下移。主管變成資訊中繼站：先向下收集資料，再向上請示，最後把老闆的答案傳回去。

即時通訊又讓老闆隨時都找得到。原本應該由現場處理的問題，只要在群組裡標記一下，幾分鐘內就能送到最高層。《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》也描述過相似的情況。高階領導者看見更多現場資訊後，反而容易把決策抓回手上；需要核准的事情愈積愈多，決策也就愈來愈慢。

問題還不只出在流程。許多老闆正是因為判斷快、解題能力強，才把公司帶到今天。主管拿著一個還沒想清楚的問題來找他，他幾分鐘就能給出答案。當下看似省了時間，主管卻少了一次練習判斷的機會。

久了就變成一個循環：

主管遲疑 → 老闆接手 → 主管缺少練習 → 判斷能力沒有成長 → 老闆更不敢放手

多找幾位主管，不會自動讓老闆變輕鬆。主管需要練習怎麼作決定，公司也要讓決策權一步步移到適合的人手上。

主管不決策，先用楊三角找原因

楊國安在《組織能力的楊三角》中，把組織能力拆成三個互相配合的部分：員工能力、員工思維與員工治理。放到主管決策這件事上，我習慣把它翻成三個問題。

一、他會不會？

主管是否能理解目標、整理資訊、比較選項、評估風險，並說清楚自己的建議？

職稱不會自動帶來判斷力。有些人因為執行能力很好而升任主管，過去習慣的是把交辦事項做好，現在卻突然被要求處理模糊問題、權衡利害關係人，甚至承擔沒有標準答案的決定。

這類主管需要反覆練習，單靠一堂授權課不夠。

二、他願不願？

有能力的主管也可能選擇不決定。

他或許曾經主動提出方案，卻被老闆當場推翻；也可能發現，作對被視為理所當然，作錯卻要獨自負責。幾次之後，他會學到最安全的做法：先取得老闆同意，出問題時至少能說「這是老闆決定的」。

主管怎麼想，通常不是口號教出來的。他會從每天哪些行為被獎勵、哪些錯誤會被追究，慢慢摸清組織真正期待什麼。如果組織獎勵服從、懲罰不同答案，主管自然會把決策往上送。

三、組織容不容許？

老闆說「你自己決定」，不代表主管真的有決策空間。

他可能要對營收負責，卻不能調整價格；要對交付負責，卻不能排優先順序；要管理團隊，卻不能配置人力。需要的財務與客戶資訊仍在老闆手上，跨部門也不接受他的決定。

這時候再要求主管當責，只會讓他承擔一個沒有工具的責任。

決策權地圖先把第三個問題說清楚：把原本藏在老闆心中的權限、限制和升級條件寫出來。但地圖要真的能用，還得標出主管缺少的能力，以及公司希望鼓勵的判斷方式。三個角缺一個，授權都容易失敗。

決策權地圖畫的是「決策」，不是職位

一般組織圖會告訴我們誰向誰報告，卻很少說清楚誰能決定什麼。

「業務由業務主管負責」還是太模糊。報價、折扣、付款條件、客訴補償、客戶選擇與業務人員配置，每一項的風險不同，需要的授權程度也不同。

第一次畫地圖，不用列完公司的所有決策。先翻開最近兩週的行事曆、郵件與通訊紀錄，找出十個曾經回到老闆手上的問題，再挑出三個高頻、局部而且可以逆轉的決策。

例如：

• 一般客戶的折扣；
• 小額客訴補償；
• Sprint 內的工作調整；
• 部門內的排班與資源配置；
• 已核定預算內的採購。

只寫「由誰負責」還不夠。每一類決策都要標出目前的授權程度，以及下一步希望主管達到的程度。

把決策權分成五級

下面這五級是我在訓練主管時使用的版本。它只描述一位主管目前能為某類決策負多少責任，不拿來評斷這個人整體成熟與否。同一位主管可能已經能自主處理客訴，面對年度預算時仍需要老闆確認。

等級	主管怎麼做	老闆怎麼做
1. 整理資訊	蒐集事實與影響，交由老闆判斷	作出決定並說明理由
2. 提出建議	比較選項，提出建議、依據與風險	檢查判斷後批准或調整
3. 決定前告知	說明「我打算怎麼做」，除非觸及邊界，否則照計畫執行	提問與提醒，不逐案代答
4. 決定後回報	在原則與風險範圍內自行決定，依約定節奏回報	看趨勢與例外，不介入每一案
5. 設計決策系統	訂定部門規則，培養下一層主管作決定	檢查整體結果及規則是否仍合用

決策權不必一步從第 1 級跳到第 5 級。等主管能穩定作出下一級的判斷，老闆再擴大範圍、提高額度或降低請示頻率。

如果主管反覆隱瞞資訊、越過紅線，或同類錯誤一再發生卻沒有改善，也可以暫時縮小權限。地圖只記錄現況與下一步，不能當成一張永久的信任證書。

一張可用的地圖，至少要寫出九個欄位

決策權地圖可以是一張共用表格。欄位不必漂亮，重點是日常碰到問題時，大家能從表上找到答案。

欄位	要回答的問題
決策類型	具體是哪一類反覆出現的決策？
決策負責人	誰要提出並承擔這個決定？
目前等級	現在實際怎麼決定，而不是制度上寫什麼？
目標等級	下一階段希望移到哪一級？
目的與原則	這項決策要保護什麼結果？衝突時優先考慮什麼？
權限邊界	金額、時間、範圍或不可碰觸的紅線是什麼？
必要資訊	作決定前必須取得哪些數據與背景？
升級條件	出現什麼情況時，必須找老闆或其他單位共同決定？
訓練與檢查	主管要補什麼能力？何時一起回顧？

以業務折扣為例。數字仍要依各公司的毛利結構、客戶策略與風險承受度調整。

決策類型	負責人	目前／目標	目的與邊界	升級條件	訓練與檢查
一般客戶折扣	業務主管	第 2 級／第 4 級	在維持毛利與付款品質下促成交易；折扣上限 5%，毛利率不得低於 35%	客製交付、新客戶特殊付款條件、毛利低於 35%，或可能影響其他客戶價格	練習毛利與風險判讀；每週回顧本週決策，四週後評估升級

把欄位填完，很多原本含糊的說法就藏不住了。「重大客戶要請示」裡的重大，到底指營收、毛利、品牌影響，還是履約風險？「金額太大要回報」的太大，又是多少？

邊界寫得愈具體，主管愈知道何時可以自己處理，老闆也比較不會等到事後才改規則。

用「我打算……」訓練主管的判斷

《授權：如何激發全員領導力》記錄了美國海軍潛艦艦長 L. David Marquet 的做法。他要求部屬少問「請問我要怎麼做」，改用「我打算……」說出自己的判斷。

主管可以用下面的格式準備：

我打算採取＿＿＿＿。

我們要達成的結果是＿＿＿＿。

我考慮過的其他選項是＿＿＿＿。

我選擇這個方案，因為＿＿＿＿。

目前最大的風險是＿＿＿＿。

如果出現＿＿＿＿，我會停止、調整或升級回報。

光把同一句話說得更有自信，沒有用。主管得先整理情境、形成主張，也要說清楚自己怎麼看風險。

這時老闆最容易犯的錯，是一聽到不完整的答案便立刻接手。可以先問：

• 你想改善的結果是什麼？
• 還有哪些選項？
• 你的判斷依據是什麼？
• 哪個假設如果錯了，會讓你改變決定？
• 你希望我提供資訊、資源，還是一起承擔某個風險？

主管每次都先提出判斷，老闆再追問他怎麼想，決策能力才會在一次次工作中累積。

不要只看結果，要回顧當時怎麼判斷

授權初期，主管的答案可能沒有老闆成熟。這段差距就是培養成本。

只要沒有越過事先約定的風險邊界，結果不理想時先別急著收回權力。一起回到決策當下：當時有哪些資訊？作了哪些假設？有沒有忽略原本看得到的訊號？如果再來一次，哪個判斷會改變？

好的判斷也可能遇到不好的結果；草率的判斷有時只是運氣好。只用事後輸贏評價主管，他很快又會回到「每件事先請示」的安全做法。

容許試錯不包括隱瞞資訊、踩過紅線或逃避責任。這些情況需要重新確認角色，必要時縮小權限或進入績效管理。老闆需要保留學習空間，但不用替所有錯誤買單。

哪些決策仍應由老闆保留？

決策愈接近公司存續，愈需要由高階領導者承擔。常見範圍包括：

• 會改變公司策略或商業模式的選擇；
• 重大資本配置、融資與可能影響現金流的承諾；
• 核心高階人事；
• 法律、資安、安全與重大聲譽風險；
• 影響多個事業單位，而且難以逆轉的決定。

老闆保留最後決定，不等於一個人關起門來作答。主管仍可以蒐集資訊、提出方案並參與討論。決策權地圖要寫清楚：誰負責作出最後選擇，其他人又要提供哪些資訊與觀點。

高頻、局部、可逆，而且現場人員掌握更多資訊的決策，適合優先往下移。老闆即使能給出更好的答案，也要考慮另一筆成本：每次親自決定，都讓組織少了一次建立能力的機會。

Scrum 如何讓放權後的工作仍然看得見？

老闆不願放手，經常是因為擔心兩件事：看不見進度，以及等發現錯誤時已經太晚。

Scrum 的做法是讓團隊在清楚邊界內自己決定，同時用短週期成果維持透明度。依照 2020 年版《Scrum 指南》，Scrum Team 由 Product Owner、Scrum Master 與 Developers 三種明確責任組成，團隊在組織給予的空間內自主管理工作。《Scrum 指南》

用楊三角來看，Scrum 同時碰到三個面向。

員工能力：用真實工作練習決策

Developers 要建立 Sprint 計畫，朝 Sprint Goal 每天調整工作。Product Owner 則要說明產品方向、排列 Product Backlog，並對價值取捨負責。團隊每個 Sprint 都會經歷選擇、行動、取得結果與調整的過程。

聽完課程又回到原本的請示制度，很難把判斷練起來。主管需要在這種反覆練習中累積能力。

員工思維：從等指令轉向對成果負責

Product Goal 與 Sprint Goal 提供共同方向。團隊知道這段時間要改善什麼結果，才能在方法或工作範圍改變時自行取捨。

主管若仍以「有沒有照我的做法」評價團隊，自主管理很快又會退回服從。討論要回到目標、證據與風險，而不是誰的答案比較像老闆。

員工治理：清楚責任，再用短週期檢查

Product Owner、Developers 與 Scrum Master 的責任邊界，讓不同決策有明確主人。Product Backlog、Sprint Backlog 與 Increment 則讓選擇、進展及成果看得見。

Sprint Review 用來檢查成果、外部變化與下一步方向；Sprint Retrospective 檢查團隊的工作方式。老闆不用逐項批准團隊的做法，仍能在固定節奏中看見成果與風險。

Scrum 可以成為決策能力的練習場：

清楚目標與邊界 → 團隊作決定 → 交付小批次成果 → 取得回饋 → 調整下一次決定

導入 Scrum 不會自動解決授權問題。如果 Product Owner 每次調整優先順序都要向上請示，Sprint Review 變成主管逐項核准功能的關卡，或老闆隨時插入新任務，團隊依然只有執行責任。

Scrum 把透明、檢查與調整放進固定節奏裡。組織仍要明確給出決策空間，主管也得靠一次次真實決策證明自己能承擔。

用三個決策，開始四週實驗

不用立刻改造整家公司。先留出 30 分鐘，做出第一版決策權地圖：

1. 列出最近兩週曾經回到老闆手上的十個問題。
2. 挑出三個高頻、局部而且可以逆轉的決策。
3. 用楊三角判斷主管是還不會、不願意，還是制度沒有允許。
4. 寫下每項決策目前的授權等級，以及四週後希望到達的下一級。
5. 約定目的、權限邊界、必要資訊、升級條件與回顧時間。
6. 要求主管用「我打算……」提出判斷，老闆用問題協助他補足思考。
7. 四週後檢查幾次真實決策，根據判斷品質決定擴大、維持或縮小權限。

公司成長後，老闆的工作也要跟著變。如果每個問題都由老闆回答，他只會成為更忙的決策總機。老闆得把時間用來釐清目標、畫定邊界、開放資訊和訓練主管，公司才可能在他不在場時，仍然作出合理決定。

明天又有主管帶著問題來時，不必急著宣布全面授權。先問他一句：「你打算怎麼做？」然後把這類決策寫進地圖。

參考資料

• 楊國安，《組織能力的楊三角：企業持續成功的祕訣》第 3 版。本文以員工能力、員工思維與員工治理分析主管的決策條件。
• L. David Marquet，《授權：如何激發全員領導力》。本文參考其 Leader–Leader 模式與「我打算……」機制。
• Stanley McChrystal、Tantum Collins、David Silverman、Chris Fussell，《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》。本文參考共享資訊、分散決策與領導者角色的討論。
• Jennifer Garvey Berger，《領導者的意識進化：邁向複雜世界的心智成長》。本文參考領導職位擴大後，決策時距、利害關係人與因果關係複雜度增加的討論。
• Agile Leadership Journey，〈What Is Catalyst Leadership?〉。本文參考領導者從親自解題轉向發展人員與組織系統的觀點。
• Jeff Sutherland，《敏捷革命》。本文參考聚焦團隊、短週期成果與持續改善的實作觀點。
• Ken Schwaber、Jeff Sutherland，〈The 2020 Scrum Guide〉。Scrum 的責任、自主管理、目標、事件與工件定義以此為準。

作者簡介

范育銘是 Scrum Inc. 認證培訓師及台灣敏捷協會常務理事，曾陪伴不同規模的企業推動數位與組織轉型。我協助主管對齊目標、釐清決策邊界，建立回饋與協作機制，讓主管能放心授權，團隊也能承擔決策與成果責任。
我也持續在 WeAgile 分享組織變革與敏捷實務文章，並提供公開課、企業內訓及教練顧問服務，幫助企業把自組織與自管理，從理念轉化為真正能運作的管理能力。