在伊拉克戰場上，特遣部隊一旦發現高價值目標，第一線人員仍然不能立刻行動。他們必須整理地圖、照片與背景情報，逐層向上請示，最後由司令官史丹利．麥克里斯特爾批准。

麥克里斯特爾會讀資料、問幾個問題，然後同意前線的建議。

這個核准當然重要，畢竟牽涉人命與重大風險。但他慢慢發現，自己掌握的資訊全都來自眼前這群人。他既沒有更接近現場，對情勢的了解通常也不會比他們多。多數時候，他的簽字沒有改變原來的方案，只讓決策多停留幾分鐘。

在快速變動的戰場上，幾分鐘就可能讓機會消失。

後來，特遣部隊改變了決策方式。下屬不再只是提供資訊、等待長官下令；領導者開始廣泛分享資訊，讓最接近現場的人作決定。高階領導者仍然掌握全局，但不再介入每一個現場判斷。

在舊系統裡，流程再怎麼改善，每月行動次數也只能從 10 次提高到 18 次。改變決策方式後，行動次數增加到每月約 300 次，資源沒有大幅增加，決策品質也沒有因為放權而下降。

麥克里斯特爾後來將這種領導方式稱為：

雙眼緊盯，雙手放開。

這個出自《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》（作者：史丹利．麥克里斯特爾、坦吐姆．科林斯、戴維．西爾弗曼、克里斯．富塞爾）的故事，離企業管理並不遠。

許多決策必須送到高階主管面前，但高階主管能做的，往往只是根據下屬整理的資訊，再說一次「可以」。一旦出現問題，接下來通常是要求更多資料、增加更多簽核。

資訊傳得很快，決策反而越來越慢。

高階主管看見主管凡事請示，認定他們缺乏判斷力；主管知道高階主管隨時可能推翻決定，更不敢自行作主。

老闆越放不下，主管就越接不起來。

本文所說的「老闆」，主要是指握有重要決策權的高階主管。

主管接不起，可能是組織訓練出來的

主管不敢作決定，當然可能是能力或意願問題。但如果一群原本有經驗、有專業的人，進入組織後都開始等待指示，恐怕就不能只看個人表現。

高階主管經常改答案、收回權力，資訊又只停留在少數人手中，主管很快就會學到：把決定送回上面，風險最低。

這往往是組織裡最安全的做法：

既然作對未必有功，作錯卻要獨自負責，最好的自保方式就是不要自己決定。

久而久之，高階主管看到的是一群「接不起來」的主管，卻沒注意到這種依賴是怎麼養成的。

授權不等於賦能

討論五個斷點以前，先區分兩個經常混用的概念。

授權談的是「誰有權決定」；賦能談的是「他是否具備作出好決定的條件」。

只授權、不賦能，很容易變成把責任往下丟。主管接到責任，卻沒有資訊、能力與支持，只能在黑暗中猜測。

只賦能、不授權也沒有用。主管即使具備資訊和能力，最後仍要等待上級核准，組織速度依然快不起來。

授權要能運作，意圖、資訊、權力、信任與學習機會就得一起往下走。

這也可以用 Agile Leadership Journey 的領導力模型來理解：

• Expert（專家）型領導者依靠專業與答案帶領他人，注意力容易放在方法與細節。
• Achiever（目標）型領導者關注策略、目標與成果，願意讓團隊選擇不同的方法。
• Catalyst（催化）型領導者把注意力放在願景、人員成長與整體系統，設法讓組織在少了自己的指示後，仍然能作判斷、拿出成果。

常見的落差是：高階主管期待中階主管展現 Catalyst（催化）式的主動與當責，自己卻仍用 Expert（專家）的方式審查每一個答案。

這個落差，通常會出現在以下五個地方。

斷點一：交付任務，沒有交付意圖

「這件事就交給你決定。」

高階主管雖然這麼說，心中卻可能早已有一個正確答案。主管知道自己要完成什麼任務，卻不知道：

• 為什麼現在要做？
• 想改善的結果是什麼？
• 哪些條件不能妥協？
• 發生衝突時，應該優先保護什麼？

於是，主管只能不斷確認細節，試著猜中高階主管心裡的答案。

這樣交出去的只有執行工作，判斷標準仍然留在高階主管手中。

交付任務時，高階主管可以多談四件事：期待的成果、背後的原因、不可跨越的限制，以及發生取捨時的優先順序。

意圖說得夠清楚，主管才有機會在沒有指令的情況下，作出方向一致的判斷。

這裡有一個簡單的檢查方式：

如果主管採取與我不同的方法，卻達成相同成果，我能接受嗎？

如果不能，交出去的可能只有工作量，還不是決策權。

斷點二：要求判斷，沒有共享全局

高階主管通常掌握許多中階主管看不見的資訊，包括客戶反應、財務限制、策略變化、內部政治及利害關係人的考量。

但這些資訊沒有跟著任務一起往下走。主管收到的，只有最後的指令。

等主管作出不同判斷，高階主管又批評他「不懂大局」。

《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》（作者：史丹利．麥克里斯特爾、坦吐姆．科林斯、戴維．西爾弗曼、克里斯．富塞爾）談到一個很重要的前提：決策權下放以前，要先建立「共享意識」。第一線能夠快速作決定，不只因為上級願意放手，也因為他們理解整體情勢、共同目標，以及彼此正在做什麼。

缺少全局資訊的授權，就像蒙住一個人的眼睛，再要求他為走錯方向負責。

高階主管可以多分享一點自己的判斷過程：

• 我們目前掌握了哪些資訊？
• 有哪些事情仍不確定？
• 為什麼這次選擇這個方向？
• 哪些風險讓我們暫時不能採取另一個方案？

當然，不是每一份機密資料都要公開。需要作決定的人，至少要取得足以理解全局的背景。

主管的判斷和你不同時，可以先想一件事：

如果他擁有和我相同的資訊，是否仍可能得出不同答案？

如果有可能，下一步或許不是糾正，而是把兩邊的判斷攤開來談。

斷點三：交付責任，沒有交付權力

有些主管要對營收負責，卻不能決定價格；要對進度負責，卻不能調整優先順序；要對團隊績效負責，卻沒有選人、調整角色或配置資源的權力。

最後，他只剩下兩種管理工具：向下催促，以及向上請示。

這種做法讓責任和權力分開了，也很難談得上當責。

授權不代表所有事情都由主管自行決定。法規、安全、重大資本支出及不可逆風險，本來就可能需要較高層核准。

但雙方可以把界線談清楚：

• 哪些事情由主管自行決定？
• 哪些事情決定後通知即可？
• 哪些風險出現時需要共同討論？
• 哪些不可逆決策仍須向上核准？

不一定要再做一張複雜的授權表，至少要讓雙方知道：哪些球主管應該自己接，哪些球需要往上傳。

可以先盤點一件事：

現在有哪些反覆送到我面前的決策，其實可以改成「決定後通知」？

斷點四：要求當責，卻懲罰不同答案

最容易破壞授權的，未必是一次收回權力，而是同一種經驗反覆發生。

高階主管事前沒有說明判斷標準，事後卻用自己心中的答案評斷對錯。主管作對了，決策被視為理所當然；主管作錯了，卻要獨自承擔後果。

於是，主管開始學會自保：

• 不輕易承諾。
• 不提早揭露風險。
• 關鍵決定一定要取得上級簽名。
• 把「我只是照指示」當成保護自己的方式。

高階主管原本想培養當責，最後得到的卻是服從。

要改變這個循環，回顧時可以把「決策品質」和「事後結果」分開來看。

好的決策不保證每次都有好結果，複雜環境本來就有不確定性。除了看成果，也可以一起檢視：

• 當時掌握了哪些資訊？
• 作了哪些合理假設？
• 是否忽略了原本可以看見的風險？
• 下次可以怎麼調整判斷？

責任還是要談，但不能拿事後才知道的答案，否定當時合理的決策。

回想上一次主管作出與你不同的決定：

你是在理解他的判斷，還是急著證明自己的答案才對？

斷點五：主管一遲疑，高階主管就立刻接管

許多高階主管都是因為很會解決問題，才一路獲得晉升。

當主管前來討論，思考得不夠快、答案不夠完整，高階主管很自然地就會接手。畢竟自己做比較快，也能立刻降低眼前的風險。

但短期省下來的時間，可能會換來長期的依賴。

這個循環通常是：

主管遲疑 → 高階主管接管 → 主管失去練習機會 → 判斷能力沒有成長 → 高階主管更不敢放手。

主管不會因為有了職稱，就突然具備獨立判斷的能力。判斷力通常來自一次次作決定、承擔結果、取得回饋，再調整下一次的做法。

當主管帶著問題前來時，高階主管可以先別急著給答案，問問他：

• 你目前怎麼判斷？
• 你傾向採取哪個方案？
• 你的依據與顧慮是什麼？
• 你還缺少哪些資訊或支持？

如果主管經驗不足，也可以先從範圍較小、可以逆轉的決策開始。該指導時仍要指導，只要別在沒有必要時過早接管。

也可以想想最近的工作：

有哪些事情，我因為「自己做比較快」而拿了回來？

不能把所有問題都歸給高階主管

主管接不起，可能和組織長期形成的依賴有關，但這不表示中階主管只能被動等待。

系統會影響人的行為，中階主管仍然要決定：自己是否繼續依賴這套系統。

中階主管也可以主動練習：

• 追問目標、限制與決策邊界。
• 不只問「你要我怎麼做」，也提出自己的建議與依據。
• 提早揭露風險，不等事情失控才向上求援。
• 當責任與權力不一致時，主動說明其中的落差。

向上溝通時，帶著判斷尋求資訊與支持，不要把整個決定退回去。

高階主管要放手，中階主管也要主動伸手。

最終當責，不等於每件事都要親自決定

高階主管最合理的顧慮是：

「出了問題，最後被董事會或老闆追責的人仍然是我，我怎麼可能不管？」

這個顧慮確實存在。

但保留最終當責，不等於保留每一個決定。

高階主管仍然需要設定方向與風險邊界、維持資訊透明、確保主管具備必要能力、設計回饋及升級機制，並對整體系統與最終成果負責。

差別只在於，高階主管把注意力放在哪裡。

Expert（專家）型領導者傾向親自確認每個答案；Catalyst（催化）型領導者更關心另一件事：如果自己不在場，組織是否仍能作出合理決定？

有些情況本來就需要更直接的指導。面對經驗不足的新任主管，或涉及法規、安全與重大不可逆風險時，高階主管保留核准權很合理。

只是這種介入最好有清楚的原因、範圍與期限，免得「情況特殊」最後變成永久收回權力的理由。

先別急著說主管接不起

下次主管又把決定送到你面前時，先不要急著認定他缺乏能力或不願當責。

可以回頭看看最近幾次向上請示：

• 是意圖沒有說清楚？
• 是作決定需要的資訊沒有共享？
• 是責任與權力不對等？
• 是犯錯的代價高到沒有人願意嘗試？
• 還是主管才剛遲疑，你就把決定接了回來？

五個斷點未必會同時出現，每個組織需要調整的地方也不一樣。

當意圖、資訊、權力、信任與學習機會沒有一起往下走，權力即使名義上交出去了，決策最後還是會回到高階主管手上。

高階主管要慢慢放手，中階主管也得主動伸手。兩邊都動，授權才不會只留在口號裡。

不妨先看看，這五個斷點之中，目前有哪些是可以調整的。

作者簡介

范育銘是 Scrum Inc. 認證培訓師及台灣敏捷協會常務理事，曾陪伴不同規模的企業推動數位與組織轉型。我協助主管對齊目標、釐清決策邊界，建立回饋與協作機制，讓主管能放心授權，團隊也能承擔決策與成果責任。 我也持續在 WeAgile 分享組織變革與敏捷實務文章，並提供公開課、企業內訓及教練顧問服務，幫助企業把自組織與自管理，從理念轉化為真正能運作的管理能力。